Une réservation n’est pas encore un client.
Cette distinction devient importante pour les restaurants travaillant fortement avec la réservation en ligne.

Le taux de no-show se calcule ainsi :

Nombre de réservations non honorées ÷ nombre total de réservations × 100
Il peut être complété par le taux d’annulation.
Un restaurant affichant complet dans son logiciel de réservation peut finalement se retrouver avec plusieurs tables vides.

Le coût réel est important :

• chiffre d’affaires perdu ;
• personnel déjà planifié ;
• nourriture préparée ;
• clients potentiels refusés ;
• table difficile à revendre au dernier moment.

Suivre cet indicateur permet de tester différentes solutions :

• rappel automatique ;
• confirmation quelques heures avant ;
• empreinte bancaire ;
• acompte pour certains menus ;
• liste d’attente.

7. Le taux de captage

Le taux de captage doit être adapté au modèle du restaurant.
Il mesure la proportion de personnes potentiellement disponibles que l’établissement parvient réellement à transformer en clients.
Dans un hôtel, il peut par exemple représenter la part des clients hébergés qui choisissent le restaurant de l’établissement.

Dans un food court ou un centre commercial, il peut mesurer le rapport entre le trafic disponible et le nombre de clients.
Dans une zone très passante, une estimation peut également être réalisée à partir du flux piéton.

Exemple :

1 000 personnes passent devant l’établissement sur une période donnée.
80 entrent et consomment.

Le taux de captage est de :

80 ÷ 1 000 × 100 = 8 %.
Ce KPI devient particulièrement utile lorsqu’un restaurant possède déjà un emplacement fréquenté mais transforme mal le passage en clientèle.
Dans ce cas, le problème n’est pas nécessairement la visibilité digitale.

Il peut venir de :

• façade ;
• menu extérieur ;
• lisibilité du concept ;
• prix ;
• terrasse ;
• signalétique ;
• perception du lieu.

Le taux de captage n’est donc pas mesurable avec la même précision dans tous les établissements. Il doit être utilisé uniquement lorsqu’une base de trafic pertinente peut être estimée.

Exemple réel nº1 : mesurer pour identifier ce qu’il faut corriger

Sur le site de SEOresto, Le Grand Café de France explique que les rapports mensuels lui permettent de suivre l’évolution du travail et que les rapports liés aux avis permettent également à l’équipe du restaurant de travailler sur ses erreurs.
(⁠seoresto.com)

Cet exemple illustre une distinction importante.
Un bon reporting ne sert pas simplement à montrer que « les chiffres montent ».
Il doit permettre d’identifier une action.

Supposons que les avis commencent régulièrement à mentionner :

• une attente trop longue ;
• un accueil irrégulier ;
• des difficultés de réservation.

Ces données peuvent être croisées avec les KPI opérationnels.
Un taux de remplissage très élevé accompagné d’une hausse des avis négatifs sur l’attente peut révéler que le restaurant accepte davantage de clients que son organisation ne peut en servir correctement.

L’indicateur devient alors un outil de management, et non simplement un chiffre marketing.

Exemple réel nº2 : mesurer l’acquisition dès l’ouverture

Un autre témoignage publié sur le site concerne Rina Restaurant. L’établissement explique avoir travaillé son marketing avant l’ouverture afin d’attirer des clients dès le lancement et indique que le restaurant s’est rempli dès les premiers jours, avant de poursuivre sa progression. (⁠seoresto.com)

Dans cette situation, regarder uniquement le chiffre d’affaires aurait fourni une information incomplète.

Pour comprendre ce qui fonctionne, il faudrait également suivre :

• provenance des réservations ;
• recherches Google ;
• demandes d’itinéraire ;
• nouveaux avis ;
• coût d’acquisition ;
• part de nouveaux clients ;
• évolution des recherches du nom du restaurant.

C’est cette lecture croisée qui permet de déterminer quelles actions marketing méritent d’être poursuivies.

8. Le food cost
Un restaurant peut augmenter son chiffre d’affaires et voir simultanément sa marge se dégrader.
C’est pourquoi le coût matières doit être suivi régulièrement.

Une formule simplifiée est :

Food cost % = coût des matières consommées ÷ chiffre d’affaires nourriture × 100

Supposons :

• CA nourriture : 20 000 € ;
• coût matières : 6 000 €.

Food cost :

6 000 ÷ 20 000 × 100 = 30 %.
L’évolution hebdomadaire permet d’identifier rapidement :

• hausse du prix fournisseurs ;
• gaspillage ;
• problèmes de portions ;
• pertes ;
• erreurs de commande ;
• plats sous-tarifés.

Le chiffre exact à viser dépend du concept, du niveau de gamme et de la structure du menu. Il est donc dangereux d’utiliser un pourcentage universel comme objectif absolu.
Ce qui compte surtout est l’évolution par rapport au modèle économique du restaurant.

9. Le coût de personnel rapporté au chiffre d’affaires

La masse salariale représente l’un des postes majeurs d’un restaurant.
Un indicateur utile consiste à comparer les coûts de personnel directement liés à l’exploitation avec le chiffre d’affaires.

Ratio personnel = coût de personnel ÷ chiffre d’affaires × 100

L’objectif n’est pas simplement de réduire les heures.
Il est de vérifier que le planning est cohérent avec l’activité.

Un mardi soir avec trop d’employés peut coûter cher même lorsque le samedi manque de personnel.

Le tableau de bord permet alors d’adapter les plannings aux données historiques plutôt que de fonctionner uniquement à l’intuition.

10. Le coût d’acquisition client

C’est ici que les indicateurs performance restaurant rejoignent directement le marketing.
Le coût d’acquisition permet de savoir combien l’établissement dépense pour obtenir un nouveau client.

Une formule simple :

CAC = dépenses marketing attribuables ÷ nouveaux clients obtenus

Par exemple :

Une campagne dépense 1 000 €.
Elle génère 100 nouveaux clients attribuables.

Le coût d’acquisition est de :

10 € par client.

Ce chiffre doit ensuite être comparé au ticket moyen et, surtout, à la valeur potentielle d’un client récurrent.

Dépenser 10 € pour acquérir un client qui réalise une seule consommation de 15 € peut être difficilement rentable.

Dépenser la même somme pour un client qui revient quatre fois dans l’année change complètement la situation.
Le principal problème est l’attribution.

Tous les clients ne peuvent pas être reliés précisément à une campagne. Certains découvrent le restaurant sur Instagram, le recherchent ensuite sur Google et réservent plusieurs jours plus tard.

Le CAC doit donc être considéré comme un indicateur de pilotage, pas comme une mesure parfaitement exacte.

11. Les performances Google : visibilité, appels et itinéraires

Pour beaucoup de restaurants, Google constitue l’un des principaux points de contact avant une visite.

Le tableau de bord doit donc intégrer plusieurs données issues de Google Business Profile :

• appels ;
• clics vers le site ;
• demandes d’itinéraire ;
• consultations du profil ;
• recherches utilisées pour trouver le restaurant.

Ces données permettent de distinguer un problème de visibilité d’un problème de conversion.

Exemple :
Les consultations de la fiche progressent fortement mais les demandes d’itinéraire stagnent.

Le restaurant est plus visible, mais ne convainc pas suffisamment.
Il faut alors regarder :

• photos ;
• note ;
• avis récents ;
• menu ;
• prix ;
• présentation ;
• informations disponibles.

SEOresto met justement le référencement local et Google Maps parmi ses services principaux, parallèlement aux sites web, à la publicité et à la gestion des avis. (⁠seoresto.com)

Cette approche présente un avantage : les données marketing peuvent être observées ensemble plutôt que canal par canal.

12. Les avis clients : volume, note et sujets récurrents

La note moyenne est utile, mais elle ne suffit pas.

Le tableau de bord doit idéalement suivre :

• nombre de nouveaux avis ;
• note moyenne ;
• évolution de la note ;
• taux de réponse ;
• principales critiques ;
• principaux compliments.

Ce dernier point est particulièrement important.
Imaginez que le nombre de clients augmente de 15 %, mais que les commentaires mentionnant l’attente doublent.

La croissance commence peut-être à dégrader l’expérience.
À l’inverse, plusieurs commentaires spontanés sur un nouveau plat, un serveur particulièrement apprécié ou une terrasse peuvent révéler des avantages concurrentiels intéressants à utiliser dans la communication.

Les avis deviennent alors une source de données qualitatives permettant d’expliquer les chiffres quantitatifs.

Pourquoi il ne faut pas suivre les KPI séparément

La plus grande erreur consiste à interpréter chaque donnée isolément.
Prenons un exemple :

CA : +8 %
Bonne nouvelle ?
Pas forcément.

Ajoutons :
Couverts : -5 %
Le chiffre d’affaires augmente surtout grâce au ticket moyen.

Ajoutons :
Ticket moyen : +14 %
Cela semble encore positif.

Mais :
Nouveaux clients : -12 %
et

Recherches Google : -18 %.
Le restaurant pourrait progressivement perdre en attractivité tout en compensant temporairement avec une hausse des prix.

C’est précisément pour cette raison qu’un tableau de bord doit raconter une histoire complète.

Plusieurs possibilités existent.
Excel ou Google Sheets
C’est la solution la plus simple et la moins coûteuse.
Elle convient très bien à un établissement indépendant disposant de peu de sources de données.

Son principal défaut est le temps nécessaire pour récupérer et saisir les chiffres manuellement.
Plus il existe de plateformes, plus le tableau devient difficile à maintenir.

Les logiciels de caisse et outils spécialisés

De nombreuses solutions de caisse proposent déjà :

• CA ;
• couverts ;
• ticket moyen ;
• ventes par article ;
• heures ;
• parfois coût matières.

Ces outils sont très utiles pour les données opérationnelles.
En revanche, ils ne réunissent pas nécessairement les données Google, SEO, publicité, réseaux sociaux et réputation.

Une agence ou un accompagnement externe

Cette solution permet d’obtenir une vision extérieure et d’intégrer davantage de données marketing.

Chez SEOresto, le site indique notamment fournir des rapports détaillés permettant de suivre les performances des actions SEO, publicitaires et social media, avec l’objectif de relier les actions à leur impact commercial. (⁠seoresto.com)

L’avantage est la spécialisation restauration et la possibilité de croiser acquisition, visibilité et réputation.

La limite est évidente : cet accompagnement représente un coût et nécessite un échange régulier de données avec l’établissement.
Il ne remplace pas non plus un expert-comptable ni un logiciel de gestion financière.
Le rôle marketing consiste à transformer les données disponibles en décisions d’acquisition et de visibilité.

Construire son tableau de bord restaurant en 7 étapesÉtape 1 : fixer trois objectifs

Ne commencez pas par les données.
Commencez par vos objectifs.

Par exemple :

• augmenter le CA du mardi au jeudi ;
• améliorer le ticket moyen ;
• obtenir davantage de nouveaux clients.

Chaque KPI doit être relié à l’un de ces objectifs.

Étape 2 : connecter les sources

Rassemblez :

• caisse ;
• logiciel de réservation ;
• comptabilité ou achats ;
• Google Business Profile ;
• Google Analytics ;
• campagnes publicitaires ;
• avis.

Étape 3 : créer une référence

Pour chaque indicateur, affichez :

• semaine actuelle ;
• semaine précédente ;
• objectif ;
• même période précédente.

Une valeur seule a peu de sens.

Étape 4 : automatiser ce qui peut l’être
Évitez de recopier manuellement vingt chiffres si une exportation ou une connexion automatique est disponible.
Le meilleur tableau de bord est celui qui sera réellement utilisé chaque semaine.

Étape 5 : identifier trois écarts maximum
Pendant la réunion hebdomadaire, ne cherchez pas à résoudre douze problèmes.
Identifiez les trois écarts les plus importants.

Exemple :

• baisse des couverts mardi soir ;
• hausse du food cost ;
• baisse des demandes d’itinéraire Google.

Étape 6 : transformer chaque écart en action

Chaque constat doit conduire à une décision.
Baisse du taux de remplissage mardi : campagne locale dédiée.
Ticket moyen en recul : analyse des ventes boissons et desserts.

Avis sur l’attente : révision du planning ou des créneaux de réservation.

Étape 7 : vérifier l’impact la semaine suivante
Une action non mesurée devient simplement une intuition.

Le tableau de bord doit donc conserver l’historique des décisions prises afin de vérifier quelques semaines plus tard si elles ont produit un effet.

Les restaurateurs n’ont généralement pas besoin d’un nouvel outil rempli de graphiques.
Ils ont besoin d’une lecture simple de leur activité.
Le chiffre d’affaires indique ce qui a été vendu.

Les couverts montrent combien de personnes sont venues.
Le ticket moyen explique combien elles ont dépensé.
Le remplissage montre comment la capacité est utilisée.
Le food cost et le coût du personnel donnent une première lecture de la rentabilité opérationnelle.

Les données Google, le coût d’acquisition et les avis expliquent comment les clients découvrent l’établissement et ce qui influence leur décision.
En réunissant ces informations, le tableau de bord devient un véritable outil de pilotage.

Le bon objectif n’est donc pas :

« Suivre le maximum de KPI restaurant. »
Mais plutôt :

« Identifier chaque semaine les trois décisions capables d’avoir le plus d’impact sur le restaurant. »